上海仪电控股（集团）公司是上海市委、市政府确定的国有资产管理体制改革的试点单位，其前身是上海市仪表电讯工业局。目前直接管理的全资子公司7家，有控制力的上市公司4家、有限责任公司2家。

   自1993年来，我们按照现代企业制度的要求，不断探索行使出资人权利的具体途径和办法。主要思路是：控股公司要真正成为国有资产投资主体，必须行使股东权利来理顺母子公司的关系，加强集团的规范管理。控股公司作为控股型投资集团，以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理；控股公司投资的子公司依法独立从事生产经营活动。主要做法是：控股公司根据《公司法》规定，对其投资的企业行使重大经营决策、决定经营者及收益三项权利；参考国际上企业集团的通常做法，控股公司对子公司增加了预决算、规划、运行监控三项管理；同时，国有企业涉及资产处置需要有主管部门承担的审批职能，也由控股公司担任。我们把对子公司的管理概括为3＋＋1，其中包括3个横向系统，11个纵向系统，264个工作规范、制度或细则。

　　一、行使三项权利（即重大经营决策权、人事管理权、投资收益权）
　　（一）重大经营决策权
　　行使重大决策权的主导思想是保证投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效。
　　控股公司决策包括母公司自身经营决策和母公司以股东身份行使对子公司重大经营决策权。需经控股公司同意的子公司经营决策的内容为：兼并、分立、破产、歇业及其它产权变动；100万美元以上的中外合资项目、1000万元人民币以上的技改或基建项目、所有海外和跨地区的投资项目等投资决策；3000万元人民币以上的担保。同时，对限额以上投资决策项目进行可行性审查，对限额以下的投资决策项目进行可批性审查；对子公司自身产权变动的决策；对限额以上抵押担保等融资决策。子公司对限额以下的投资项目和融资行为及日常生产经营活动行使经营决策权。

　　控股公司拥有重大经营决策权曾在一些子公司或基层引起过争论，这是难以避免的。从某种程度上说，是把子公司一些理应属于控股公司的决策权“收”上来。以前，国有资产投资主体被虚化，一些企业盲目决策，造成国有资产大量流失的现象是屡见不鲜的。现在控股公司已成为投资主体，承担保值增值的责任，因此，行使重大经营决策权是完全必要的。当然，权利和义务是对等的，控股公司将对决策承担责任。在具体操作中，我们在规范中明确划清了控股公司和子公司之间不同层面的界面，在决策方向、决策规模、决策程序等各方面划清控股公司和子公司各自的权限及相应承担的责任，并严格规范运作。

　　（二）人事管理权
　　按照现代企业制度和法人治理结构的要求，控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。在行使人事管理权的过程中，我们十分强调要转换人事工作机制。一是管人管事统一。按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资，谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理。二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级；把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制。以组织推荐、市场招聘、群众民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上候选者供挑选。还进一步在干部激励约束机制上作了有益的探索。

　　（三）投资收益权
    投资收益权是指控股公司以投资者的身份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终的分配决策收缴利润。对全资子公司的税后利润明确属于股东所有，由控股公司董事会依据公司总体发展战略的需要，决定是否追加投资；对控股的上市公司和有限责任公司，直接参与利润分配方案的制订，在主动征询其它股东意见的基础上，制作完整的利润分配预案并力争在子公司董事会或股东会上通过，体现我方作为大股东在利润分配中起决定作用；对参股子公司的利润分配方案由参股公司主要股东制订，但控股公司不是被动地接受，应在方案制订前主动了解其它股东特别是主要股东的意图，并与之沟通，以便在决策中形成对我方有利的分配方案。子公司须按控股公司的规范要求，如期如实地编报盈利预测书，执行利润收交方案。

　　二、加强三项管理（即财务预算管理、战略管理、运营监控管理）
　　（一）财务预算管理
　　从预算内容讲，控股公司有三个层次。第一个层次是现金预算，包括现金的收入、现金的支出；第二个层次是损益预算，包括收入、利润、成本、费用的结构；第三个层次是权益预算，包括权益的数额等。在实施预算管理的过程中，我们非常看重各项数据的结构。在收入方面，就看主营收入占多少，营业外收入占多少；利润也同样，就看它主营的利润是多少。

　　从预算单位讲，控股公司也有三个层次。第一个层次是控股公司，包括本部预算，包括整个集团的预算，叫一级预算单位；第二个层次，是子公司，叫二级预算单位；第三个层次就是由子公司投资控股或有控制权的企业，叫三级预算单位。还有是特别预算单位，这类单位是指准备调整或破产的企业，在没有调整或破产之前要有一个消化的过程，就列入特别预算。

　　控股公司以股东身份对子公司实施预算管理。按内部程序审议同意预算预案和草案，并对子公司预算执行情况进行跟踪分析。子公司按控股公司提示，编制预算预案和草案。为了进一步搞好预算管理，在控股公司董事会下面建立了专门机构叫预算委员会，日常的执行部门是财务部，通过组织体系来保证预算的有效运转。

　　（二）战略管理
　　控股公司重点对长远的、总体的、集团发展所从事的主要行业、重点产业的方向定位和发展趋势进行研究。子公司重点是对现有产品的发展战略、重点产品的竞争策略和准备进入新领域产品发展战略进行研究。子公司的战略定位要服从控股公司的总体战略管理要求，与控股公司战略发展保持一致。

　　控股公司以股东身份对子公司实施战略管理，对子公司编制的发展规划和实施计划进行方向性指导和审议；子公司按控股公司总体发展战略编制五年发展计划、三年滚动发展计划和年度实施计划；控股公司在汇总子公司发展规划的基础上编制集团的发展规划。

　　（三）运营监控管理
　　主要把握五个环节：
　　第一个环节是经济运行数据分析：进行投资分析、生产分析、财务分析、资产分析、综合分析，形成仪电综合指数指标体系，并提出对策建议。第二个环节是报审报告管理：确定子公司报审报告的范围；分析子公司报审报告制度的执行情况。第三个环节是审计监督：对子公司进行常规审计，主要是对企业的经营活动和财务收支及运行情况的审计；遵循审计，主要是看我们制定的规范有没有得到切实的贯彻，各项工作是否按一定程序运作；抽查审计，主要是针对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行；调查审计，主要是根据年度中心任务、重点工作及实际工作需要所确定。

　　第四个环节是重点工作任务考核：编制和下达重点工作任务书，对子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟

　　三、产权事务管理制度
    产权事务管理内容主要有：一是产权登记管理：组织企业按国有资产管理部门的要求对占有国有资产的各类企业的资产、负债、所有者权益等状况进行产权登记，依法确认产权归属关系。二是产权界定管理：按照国家规定划分企业财产所有权、经营权和使用权等产权归属，明确各类产权主体行使权利的财产范围及管理权限。控股公司的职责是接受产权界定的申请、预审和上报。三是企业产权交易管理：企业产权交易是指经决策批准以后到上海产权交易所办理交易合同鉴证、转让、兼并的交易行为，包括申请上市、交易合同、财务处理及变更登记等。控股公司负责产权交易的管理。四是资产评估管理：资产评估由中介机构实施，控股公司负责立项申请及评估结果的预审上报管理的工作。控股公司从股东立场出发，使评估工作全过程处于受控状态，确保国有资产不轻易流失。

　　四、正确实施法定程序和内部程序
　　法定程序是指子公司根据《公司法》和其它法律的规定，以及其自身的治理结构、章程、合同等，在决策前所必须履行的程序。法定程序由子公司来履行，一般须由董事会来表决，有的还需要由股东大会来表决通过。内部程序是一个更需要解决的问题，就是在法定程序履行之前，如何体现大股东的意志，这是我们母公司行使重大决策权（包括人事管理权、收益分配权）的关键。在实施3＋3＋1的规范管理中，如果子公司超越自身的权限决策时，在决策前就应该通过治理结构的规范运作，通过治理结构通道向控股公司报告，报告在内部程序中流转，在一定时限内，按规范要求，反馈给子公司。换句话说，凡超越子公司自身权限决定前，一定要先按内部程序走，再按法定程序走，以保证大股东的意图的贯彻。当然，在内部程序履行的过程中，我们都要和有关子公司进行沟通，听取意见，反复权衡，郑重决策。在内部程序转入法定程序时，根据不同类型的子公司，采取决定、建议、协商等不同方式进行。一般说来，对于全资子公司采取决定的方式进行，表达投资方（控股公司）的意见，由子公司转入法定程序去贯彻；对于有控制力的上市股份公司，通过建议的方式进行，通过股东代表或专职董（监）事传达大股东（控股公司）的意见，并参与董事会（或股东大会）决策（法定程序）；对于有控制力的多元投资的有限责任公司，通过协商的方式和其它股东进行协商，表达大股东（控股公司）的意见，尽可能在基本协商一致的前提下，通过内部程序去落实；对于无控制力的参股公司（主要是中外合资企业），也采用协商的方式进行，由我方董事出面协商，参与公司决策。由于各方利益不同，对于涉及敏感问题，也可要求对无控制力的参股公司进行审计等，来维护我方的利益。这里还要说明的是，采用决定、建议、协商的方式要视情况来定，有时要交替采用。通过以上措施，较好地行使了出资人权利，规范了母子公司管理。同时，控股公司还实施了企业组织结构、产品产业结构和企业布局结构调整，取得了一定成效。