被采访者：Gric通信公司陈宏博士    采访者：三藩市大学陈荣鑫教授

8年前，我与内人创建了Gric通信公司，主要从事互联网和远端通信业务经营。公司现有150人。像大多数创业型公司一样，公司初创时期我与妻子共同管理公司，我们亲自挑选雇员，观点通常一致。

公司创建早期，由於资源有限，我们没有多少职业经理人，我们对市场机遇的反应就像灭火救灾一样。随着时间的推移，公司积累了资金，不断壮大。当公司规模超过50人时，我们就需要建立起人力资源和其他相关制度。

10人至20人的公司是小公司，而50人的规模就好像一个开始进入青春期的孩子一样开始成长。在50人的公司 ，管理者认识所有员工。管理层次很少，副总裁、董事有直接的渠道与工程师沟通。20人规模的公司，只需要将库存产品卖出去就能支撑公司的发展。但公司达到50人的规模，就意味着它已经成为一个规范的组织实体，一些制度建设就成为必需了。公司将增加一些以前没有的费用：如会计、内部薪酬表、人力资源。同时，它的运作就得仰赖风险投资或外来资本注入。

如果你的公司超过100人，这是一个转捩点，公司需要一个高级管理团队来确保能发展到另一个阶段。员工获取报酬的方式也不同於公司初创期。如何激励和管理雇员成为一个非常重要的课题。

小公司最重要的是业务以一个50人左右的公司的市场部和销售部为例，每一个部门可能有15人至20人。如果你试图做很多事情，那麽分配去做每一件工作的人都很少，每一个人都将承担很大的责任。如果有一个人辞职，公司有关这方面的资讯将全部丧失。这也是为什麽每一个雇员都非常关键的原因之一。雇员跳槽将给公司带来极大的打击。

但在公司初创时期，许多小公司都会犯“四面出击”的错误。这时候公司基础薄弱，收益基点也小。如果你做成什麽事情，收益就可能翻番。有的创业家过於乐观，在试图进入新的业务领域时，他们可能说：“哎，这看起来不错，就这麽干！”他们没有太多的商业计画，也没有研究市场，没有将这些问题量化分析，而这又是绝对必要的。这也是那些50人以下的小公司经常犯的错误，也是他们为什麽最终没有成长起来的原因之一。

第二个重要问题是人们通常缺乏预测收益的经验。开公司收益与成本同步上升，许多人错误地以成长最好的情况来估算成本，而实际只能达到收益的20%-50%，那麽，你就可能在一夜之间破产。

由於公司还太小，它不可能像IBM那样，一般也没有什麽名气。如果你涉足过多的业务，人们可能不知道你是谁，不知道你究竟是干什麽的?我觉得，对於年轻的公司，成为某一个小领域的领导者非常重要。

小公司发展的三个坎儿

1、关键职位保持一个以上人力配备

对50人以下的公司，一个雇员离职可能对公司造成极大的打击。我们的做法是在关键职位上，通常有2个人。什麽是关键职位呢?在本公司早期作为服务提供商的时候，路由器工程师就是关键职位。路由是我们大型网路的支柱，如果路由表瘫痪了，你就无法发送资讯。如果它暂停5分钟，互联网就会停掉我所有的用户。这个职位的重要性使得我们不能随意换人，公司还必须保护口令，只有2个人知道口令。

试想一下，如果仅有1个人知道口令，假如他发生事故或进了医院，或者未办移交就离职，问题就很严重了。这种职位，你可能愿意承担首要或者次要的责任。在其他地方，你可能就不必如此。如销售部，某人辞职，工作并不难转移。

公司在50人至100人的第二阶段，相对容易一点。因为，此时公司已经发展到一个阶段，有一定的机制和雇员。

2、形势不利时保持收益适度增长

市场形势好的时候，现金容易得到，人们也不太注意公司的成本和效率。市场不利的时候，成本和效率显得格外重要。如何确保你能有效地管理公司，使所有人的才能得到充分的发挥?生产力成为一个重要问题，避免进入死胡同或积重难返。死胡同就是指投资失误或举措不当。

在经济形势不利的情况下，公司需要提高收益，除非你像思科和IBM公司那样有大量现金在手，不要再犯以最乐观的前景来估算成本的错误，保持收益适度增长以等待市场恢复，不要烧钱，不要幻想“我能抢占某某的市场份额”。你不可能像思科公司那样幸运。

3、转型必须快

如果你要做一件事，就必须快。在公司转型时期，雇员并不担心打击，他们担心不确定性。如果公司决定裁员，没有人会全心工作，员工无心做事，因此你必须尽快裁员。如果转变的时候你慢慢吞吞，员工们就会被搞糊涂，如何指望他们有效率地工作?因此一定要快，以便员工们清楚他们将干什麽。