价值炼分析在财会部门一样能够适用，财会部门所执行之每一作业流程都应有附加价值，且客户（通常为其他事业单位）愿意因此而付费，若以此观念来看财会之价值炼，应可以简单分为日常交易处理、报告产生以及提供决策支援服务，而时间成本之分布依照过去之经验大约为７０％，１５％及１５％，可见传统之财会部门之功能主要在处理日常交易，更常因人力及资讯系统功能不足之限制下无法提供令各事业单位及总公司满意之决策支援服务，以下介绍藉由降低日常交易处理之时间，而提升报告及决策支援之效率及效果之方法。

改变财会角色

传统财会功能在处理日常交易时往往会主动加入核对及复核之角色，此种情况在企业规模小，财会部门须协助管理阶层监督交易执行之情况下尚能接受，但当企业规模扩充、全球化发展甚至上市／柜後，若还延续此种模式，将使财会功能无法彰显，例如一笔交易之执行通常在书面档上可以看到四种职能之执行：编制、覆核、核准及专家意见之提供，若一张表单上这四种角色有所重覆，即应检讨该角色执行此功能之实际目的，以判定其实质价值。另外，这四种角色执行之时点也相当重要，所有控管之功能应力行就源控管及风险之掌控，若总是在交易己成立後才执行书面签核，这些作业活动不但浪费管理者之精神且风险亦无法降低。反观财会之核对及覆核是属於这四种职能之哪一项?是否有效?是否重覆?

检视作业活动之附加价值

附加价值低之活动如准备、等候、检验、重工等若能降至最低即可提升整体作业活动之效率及价值，财会部门最常见之低附加价值活动为协助前端单位元执行日常交易之事後核对及审核，甚至干预前端单位元交易执行之权限，以至於财会部门在执行各种日常交易之核对及复核後，前端单位元不再认为日常交易处理之正确性是各单位之责任，而财会部门也会因此而无法跳脱为前端单位之资讯正确性把关之阴霾，这也是国外那些大型ＥＲＰ系统要求就源输入及控管之观念，在台湾导入时总是遇到阻力且须大量客制原因之一为，前端单位不认帐，而财会部门亦坚持此为其自身职责所产生。

因此，若要提升财会单位之价值及效率，管理阶层与财会部门对於日常交易资讯之处理权责应改变，各事业单位元於交易发生时即应依其职权，正确地输入及处理交易资讯，而财会部门之权责即依所取得之营运资讯及时处理并报告经营绩效及例外情形，如此方能降低所有等待与重新检查之时间，也能大幅提升营运资讯提供效率及品质。

要落实上述之观念在各企业於一开始会有很大之冲击，各事业单位会认为原先财会部门做的事为何要交给前端单位做?在此有两项建议，一为将财会多馀之人力调往前端单位，负责前端单位预算之管理及执行，以提升前端资讯之正确性及处理效率，二为配合绩效衡量加重前端单位对於资讯提供正确性之责任。

结帐及管理资讯之产生

将日常交易处理流程检视後，再来就是检视结帐及管理资讯产生之流程，切记各单位及总公司之管理阶层为此价值炼之客户，应以他们对於资讯需求之时效为资讯产生之最佳时点，拟定行动方案以设计最佳之结帐流程及资讯架构，方能对公司产生真正之价值。

结语

若把财会部门定位为企业主要价值炼之支援单位，除须依总公司及各事业单位之策略发展及对於财会服务水准之需求订立本身之策略及目标外，并应积极转换其在组织内部之角色，将重心置於价值之提供，以成为各事业单位决策支援之最佳夥伴。