| 以讲故事来激发组织变革 |
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| 来源：本站收集 点击数： 更新时间：2006-7-14 14:36:56 【字体：小 大】 |
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21世纪的成功者是什麽人?有西方学者拍板道：“说评书的！”这当然是经过“本土化”处理过的，但学会讲故事无疑是未来人们获得成功的必备技艺。
一、“故事”改变了世界银行
世界银行的前知识管理计画负责人史迪芬 德宁（Stephen Denning）在他2000年的作品《跳板：故事如何激发知识时代组织的行动》中详细记述了他在世界银行促进变革的经历。
１、沟通危机
德宁在1996年开始发现故事在知识管理和组织变革中的作用。当时他致力於把世界银行变革成一个知识分享的组织。他察觉到世界银行在资讯系统管理上花费了巨额的资金，但效果却很有限：只有组织内部的专家才能获得想要的相关知识；对於组织外部人员，除非想要与世界银行进行某些业务来往，否则无法获得这些知识。作为一个世界性的借贷组织，世界银行似乎只愿意把主要精力集中在它的借贷业务上，同时它也是一个出了名的顽固的、不易变革的组织。
想要改变这种现状的德宁开始他的说服工作。他开始运用在他以前职业生涯中所运用到的所有沟通手段，如：幻灯片、图表、书面报告、面谈等等，试图让世界银行的经理们接受知识管理的观念。他提供了关於知识管理最权威的概念，但是无济於事。他运用图表，人们虽然开始变得感兴趣了，但仍然是一脸茫然的表情。德宁试图进行面对面单独的谈话，这样的谈话看来有一定的效果，但那太耗时间了，他不可能找每一个人谈上几个小时。
２、“故事”小试牛刀
但当德甯向世界银行的经理们讲述一个关於尚比亚医务工作者的故事的时候，情况开始变化了。1995年6月，在尚比亚一个叫卡马那的城市，一位医务工作者苦於没有如何治疗疟疾的方案，於是他登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在短短的时间内就获得了他想要的资料。听完这个故事，世界银行的经理们开始有回应了。经理们开始汇集起来讨论知识管理的事务，接着又请示了总裁。1996年8月，在世界银行的年度会议上，当着170位经理的面，总裁宣布要把世界银行变革成一个知识分享的组织。
３、又遭质疑
然而到了1998年金融危机的时候，世界银行的知识管理计画受到了质疑。当时，整个世界的金融秩序被搞得一团糟，世界银行内部开始出现了一些这样的想法：作为一个世界性的借贷组织，此时世界银行应该把精力放在业务上，何必要把精力放在知识上，去浪费时间呢?1998年9月，在世界银行的一次高层会议上，德甯被要求向高层解释知识管理以及世界银行知识管理计画的进展情况。
德宁认为：如果他向世界银行的高层提供一个确切的关於知识管理的定义，那样对世界银行的知识管理计画只能是有弊无利。於是他决定换个方法。他向高层讲述了一个发生在会议几周之前的故事，这个故事是世界银行在巴基斯坦的一个工作小组的经历。
二、“故事”再露锋芒
“8月20日，巴基斯坦政府要求我们在巴基斯坦的一个小组就关於公路问题给予他们帮助。他们已经无法正常维护公路，需要尝试一种新的技术，而该技术不是我们所建议过的。他们希望在几天内得到我们的答复。按照以往的惯例，我们不可能在这样短的时间内给出答复。如果工作小组四处搜寻资料，然後给巴基斯坦政府提交报告，那要花去3个月或者6个月甚至9个月的时间。但是，小组的负责人很快给组织内外的公路专家群体发出了e mail，寻求在48小时内的帮助。他很快得到了回复。同一天我们在约旦公路部门中的经理回复道：在约旦，他们运用了那项技术并且有很好的前景。也在同一天，我们在阿根廷的一位公路专家答复道：他正在撰写相关主题的书，能够提供几十年来不同地方该技术的相关情况。不久之後，南非公路当局的主管──专家群体的外部夥伴──提供了南非运用该项技术的一些经验。新西兰则提供了它们使用该技术的一些指导方针。最後，我们在巴基斯坦的小组负责人能够很快向巴基斯坦政府报告说：这是我们组织能提供的关於该技术的最好的方案，接下来是关於如何把别处的经验运用到巴基斯坦的方案。”
德宁发现这个故事使得他能够与世界银行的高层进行有效的沟通。通过这个故事，他能够向他们表达知识管理的观念，并强调在组织内建立学习群体的重要性。这个故事给世界银行高层带来的想法是：如果这种分享知识的机制不仅存在於公路部门，而是存在於整个组织，那麽结果会是怎麽样呢?看来一个知识分享的组织更能够进行有效的运作。
通过上述经历，德宁发现：故事敍述的效果并不是稍纵即逝的，也不是模糊不清甚至毫无价值的，事实上故事是改变世界银行的一种极其有力的工具。
三、跳板故事──感性的力量
利用跳板能够实现一系列想要的变化，因此，德宁把这种能够使听众对变革的理解提升到一个新层次的故事叫做“跳板故事”（springboard story）。跳板故事的效果不在於它传递了大量的资讯，而在於它激发了听众的理解能力，它让听众从故事中看到了在更广范围内进行变革的前景。
以往人们认为对组织变革的理由解释得越清楚越好，因为人是理性人，人们在倾听述说的理由後会加以权衡。如果理由足够好、足够充分，那麽人们就会接受变革的理由并实施变革。而德宁认为：事实上，在组织变革的理由被清楚地解释之前，听众的头脑中早已存在了他们认为的组织变革的真正原因。别人提出的组织变革的理由往往被认为侵害了听众的思想领域，因此这种沟通组织变革的方法似乎并不奏效。而且，在较大的组织内做到完全沟通也是件很困难的事。
而故事敍述的方式有利於听众理解、接受一种新的观点，并且故事并不会侵害他们的思想领域。例如：尚比亚医务工作者的故事对於世界银行的成员来说是一个几个月前发生在世界某一个角落的事实，讲述它不会遭到听众的抵触。如果以合适的方法选择合适的故事，那麽结果是听众不仅会去体会尚比亚医务工作者的情景，而且会想像他们自己生活中发生这种事情的情景。“我不在医疗中心，我不在尚比亚，但我在拉美的公路部门，我也可以那麽做。我们也可以以同样的方法来沟通我们的组织。”“这发生在1995年的6月，在尚比亚──世界上最贫穷的国家之一，也不是在尚比亚的首都，而是在离首都600公里以外的一个小村庄。但世界银行好像没这麽做，我们并没有把世界银行与世界各地的人们联系起来分享知识。但如果我们那麽做了呢?”当这些想法成为听众自己的想法时，行动的可能性就存在了。
1996年2月，德宁开始在世界银行考虑实施知识管理计画的时候，几乎没有什麽有利於实施
知识管理的条件。没有高层的支援，没有策略，没有预算，没有激励，没有技术，很少的学习群体。但是四年之後，情况发生了很大的变化，实施知识管理的条件都开始就位了。在德宁看来，是跳板故事引发了世界银行的巨大变革。德宁自己承认：要是在几年前，有人问他故事敍述在组织中的作用时，他会认为很小，因为他认为知识是抽象的，因此也应该用理性的方式来分享。但现在看来，故事的作用一直被忽视了。
四、好故事的五个特徵
德宁希望跳板故事能够给那些寻求变革的组织提供一个有力的工具。因此，在他的书中，他列举了一些跳板故事的特徵：
1. 一个听众可以与之心意相通的主角。跳板故事往往以主角的口吻陈述一个组织的典型困境。在尚比亚故事中，主角是医务工作者，他需要解决一个重要的问题，而他碰巧手头没有解决方案。德宁认为：一个故事最好只有一个主角，当听众能够与一个主角心意相通的时候，听众就会有仿佛亲身经历的感觉。
2. 出人意料的情节。跳板故事需要运用不同寻常的情节来抓住听众的注意力。只有当听众全神贯注地倾听故事时，故事的效果才有可能产生。尚比亚的故事很出人意料：在世界上几乎最贫穷的国家，医务工作者利用最先进的科技解决他们面临的难题。
3. 真实的故事。尽管有的研究者赞同运用虚拟的故事，但德宁坚持认为只有真实的故事才能起到效果。因为虚拟的故事容易迷惑听众，并有可能导致听众的不信任。而且虚拟的故事也容易误导听众，让他们去关心一些不会发生的事情。因此，跳板故事尽管需要有出人意料的情节，但必须强调真实性。德宁认为发生越近的故事效果越好，如果说“这是两周前的一个故事”，那麽给人的现实感很强。
4. 尽可能简单的故事。德甯认为不需要传统的故事敍述那种太花哨的技巧，他的目的不是让听众沉浸在故事的细节 。跳板故事需要给听众留下足够的空间让他们想像，想像自己的故事，想像变革的前景。因此，在尚比亚医务工作者的故事中，那位医务工作者是男是女，是医生还是护士，对德宁来说不是关键。
5. 积极的结局。德宁认为有一个好结局的跳板故事最有效。他说他没有成功地讲述过这样的故事：“让我告诉你一个故事，某个组织因为没有推行知识管理，结果破产了。”在德宁看来，人们听到这样的故事只会感到很厌烦，而一旦故事结束，行动的可能性也会减弱。有一个好结局的故事会激发人们变革的热情，给听众提供一个变革的前景。
五、讲故事的技巧
成功地讲述跳板故事需要掌握一定的技巧。德宁给出了这样的建议：
1. 故事的陈述需要有明确的目的。德宁认为：不应该在目的不明的情况下就进行故事陈述。只有当确定明确的目的後，才能有针对性地进行故事陈述。
2. 对听众有相当的了解。为了更好地陈述故事，陈述者可以先与听众相处一段时间，对听众的了解越深刻，故事陈述的效果就越好。
3. 故事陈述前作些准备。德宁建议故事陈述者最好先在小范围内讲述故事，例如：先向自己的朋友面对面地陈述故事，看看故事的效果。如果故事很失败，其影响也能控制在小的范围内。在没有充分准备的情况下就面对很多的听众陈述故事，容易出现不好的结果。
4. 故事陈述者必须充满激情。故事陈述者需要用自己的激情去感染听众，听众才会对故事做出反应。应该如同讲述自己的亲身经历那样陈述故事。
5. 不要排斥分析。德宁一再强调：故事不是万灵药，很多知识的传递是故事无法做到的，例如：技术知识、系统知识的传递。但故事让人们更容易接纳观点，让人们以一种不同的方式来理解知识。因此应该强调故事与分析的结合。
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