在“知识员工的行爲动力体系与激励策略”（《中国人力资源开发》2001年第七期）一文中，笔者论述了人的行爲受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。“自我动力”的啓动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。本文将重点对成就激励的理论与实践问题进行论述。

一、 影响成就需要满足程度的两个因素

成就需要是基於内在心理体验的一种需要。其满足来源於人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验。

1、 对个人贡献的体验
一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决於以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小。一个任务由一人单独完成还是由三人或十人完成，个人的贡献份额是不同的，因此导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；从心理上讲，单独工作取得的成就可以提供最大的成就感；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是其他职工无法比拟的；同样，一个课题小组的组长在完成课题後体验到的成就感肯定比组员大得多；在工作过程中，人们享受的自主权越大，成就体验越大，领导干涉过多，只能降低员工的工作成就感，适度的放权，让员工在一定范围享有充分的自主权，可以极大地激发员工的成就动机，极大的满足员工的成就需要。
值得指出的是，个人贡献体验的强烈程度不仅仅取决於实际贡献或贡献份额，还受特定心理感受的影响。也就是说，在实际贡献一定的情况下，仅仅因爲纯粹心理因素的变化，人们就会産生不同的体验，从而産生不同的成就感。由此，我们可以得出以下结论：
不同的人，即使个人贡献完全一样，其体验到的成就感也会不同；
同一个人，在不同的时期，不同的环境下，有可能对同样的贡献産生不同程度的成就感；
同一个人，在不同的时期，不同的环境下，对实际不同的贡献，可能産生相同的成就体验。
管理者通过控制环境，或者心理引导，有可能提高员工对既定贡献的内心体验，从而增强员工的成就感。
显然，了解这一点对管理者有重要的意义，以此爲基础，可以爲员工的激励设计出全新的方法。

2、 个人贡献的优势体验
在工作中，人们不仅会对自己贡献的绝对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。当通过比较认爲自己的贡献大於别人时，会産生一种优越感，或称爲优势体验。这种优势体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己认爲比别人好，就能産生优势体验。优势体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。当然，影响这种优势体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最关键的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。进行比较的机会越多，工作绩效突出的人産生优势体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。爲此，企业展开多种多样的劳动竞赛，或者将各项绩效指标进行排名并适当公开，对业绩突出的人是一个很好的成就激励；由於优势体验是以自己的评价爲标准，而不是以客观绩效爲标准，因此，管理者的思路就应该是，想办法使尽可能多的员工産生优势体验，这就必须使绩效标准多样化。比如，对营销员，可以制定销售额、回款率、开发的新客户数量、平均价格甚至合理化建议等多项指标，使大部分营销员都有机会因爲单项指标或几项指标较好而获得成就感的满足，从而受到成就激励。

二、成就激励的策略

根据行爲科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满意感。需要本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用。成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。成就激励不是来源於员工成就需要已经满足了多少，而是来源於人们对满足自己成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。因此，在管理中，想办法提高员工对工作成就的期望，就成爲对员工进行成就激励的重要途径。
1、尽量缩小工作团队：将工作任务尽可能划分成较小的单元，让较小的工作团队去承担，是增强团队成员成就激励的有效办法。因爲，工作团队越小，工作成果中员工个人的贡献越清楚，越能激发起员工对个人贡献体验的期望。
2、明确每个人的责任：团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈。但是，在实践中，不能每个人都当主管。因此，爲每一个岗位规定明确具体的责任，让团队中每个人都认识到自己是不可缺少的，也就是说，员工将很清楚地知道，最後的工作成果中将有自己的贡献。员工会爲早日看到这种成果而更努力工作。这就能使员工增强对工作成果中个人贡献体验的期望；
3、增强员工的工作自主权：尽可能让员工感到，是自己在决定怎样工作，而不是处处由别人指使自己工作，工作过程中是自己的意志在主导，而不是别人的意志在主导，自己是自己的主人，而不是工作岗位上的木偶或傀儡。这种情况下，在取得工作成果後，员工会自豪地宣布：这是我的成就。显然，这就需要主管学会放权。在员工自己的责任范围内，给员工充分的自主权，不仅是工作本身的需要，也是激发员工成就动机的需要；
4、构造公正、透明的业绩比较平台：通过业绩比较，可以使优秀的员工産生成就优势体验，从而提供成就需要的满足。虽然，即使组织不提供平台，员工也会自己进行暗中比较，但是，不利於提高员工的期望。组织制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度，可以使员工对业绩优势体验有一个明确的期望，从而激发员工的成就感。例如，高校教师，即使学校不组织教学评比，老师们也会暗中进行教学效果的比较，教学水平高的教师也会从比较中获得优势体验而满足成就需要。但是如果学校有定期进行讲课大赛或教学效果评比的制度，就会极大地激发教师的成就动机，他们会对期末公布评比结果时自己较好的成绩産生一种期望，从而使使自己的成就动机被提前激发。
5、制定多样化的绩效标准：“尺有所短，寸有所长”。每一个员工都有自己优秀的一面，用一个标准要求所有员工，只能産生一个优秀者。从不同的角度衡量员工，可能会发现每一个员工都有对组织有用的特长，以此爲基础，员工都会産生优势体验，从而激发成就动机。因爲标准是多样化的，员工会因爲某一标准符合自己的特长而对将来业绩産生优势体验的期望。这就是全员激励的理论基础。