对企业而言，每年年底，分解销售目标是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精力消耗在这个环节上。然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精力并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。　　

　　目标分解中的斗志斗勇　　

　　每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色"，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。

　　尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅"大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。

　　其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售任务或增加销售费用，何乐而不为呢？

　　然而，销售总监就惨了，20－30个区域经理都这样“对付"他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火"，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。

　　有些销售总监是“海龟派"，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派"，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人"。不管怎么说，这块难“啃"的“骨头"，那些销售总监们也不得不“啃"下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲"的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。　　

　　目标分解中的三大误区　　

　　正因为分解目标有很大难度，管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人"，很容易陷入“细枝末节"之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区：

　　1、重点区域不突出。

　　分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。

　　有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦"。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面"的陷阱中。

　　2、12个月平均分摊。

　　区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。

　　这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些，企业很容易陷入“只有淡季没有旺季"、“高不成低不就"的尴尬境地。

　　3、忽略“软"目标分解。

　　很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。

　　真正的战略分解，必须要“沉"到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软"目标也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。　　

　　战略导向的目标分解　　

　　笔者认为，分解销售目标是一个企业战略层面的问题。所以，不要把这么重要的工作做得穷于对付、敷衍了事，一定要本着“着眼于全局，着手于局部"的原则，把目标分解得有论有据，而且让销售人员心服口服。做到这一点，至少要做好以下5点：

　　1、以宣传战略来说服人。

　　有效的分解目标，就意味着有效的执行战略。所以，管理层必须把战略的来龙去脉要讲解清楚，让销售人员明白你的营销战略是什么。

　　战略的大部分内容是需要广泛宣传的，不要老用“愚民政策"。如果一个好的战略不做宣传，不让你的销售人员、技术人员和合作伙伴知道，他们就无法按照你的意图办事，更无法主动支持你的战略。

　　那么，战略到底怎么宣传？我想至少要向所有销售人员回答清楚以下四个问题：明年销售目标（包括全国目标、区域目标）的来历是什么？达到这个目标重点要做哪些事情？做到这些事情的质量标准是什么？需要多少营销资源的支持？

　　2、解决好“自上而下"与“自下而上"的矛盾。

　　有人认为，销售目标是自下而上报上来的，还有必要分解吗？自上而下分解下去的目标还有科学可言吗？

　　这是个老生常谈的问题。一个战略目标的产生，其实并不一定是自下而上报上来的。因为，下一年度的目标实际上是你3－5年战略目标的分解而已，也是你战略的第一步。所以，它不仅有一定的预测性，还有一定“侵略"性。

　　如果，你靠销售人员给你上报目标销量，结果会怎样？肯定是少报、漏报。因为，他们的心态是：恨不得不卖产品就能拿薪水。多报了，岂不是自作自受吗？

　　再说，销售人员没有足够的市场研究，他们无法认清市场的真正走势，他们所看见的只是“树木"，甚至是“树叶"，而不是“森林"。而战略需要的是“森林"，必须分析市场环境和竞争环境的发展态势来确定战略目标。在此过程中，销售人员的意见只能参考。

　　所以，销售目标是一个企业发展意图的显著标志，一定要解决好目标来源和目标分解的矛盾，不能陷入“自下而上"、“自保奋勇"的陷阱。

　　3、做好分解目标中的预警设计。

　　其实，这种预警系统是一个模拟的概念。也就是我们分解销售目标时，对每个区域要有三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。保底目标是这个区域做得最差情况下要完成的目标；标准目标是这个区域没有特殊情况下应该完成的目标；而挑战目标则是超额完成的目标。

　　那么，有人会问，超额完成还需要定目标吗？是的，企业当然希望每个区域都超额完成目标，但目标总是和投入是

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